De Besloten Vennootschap (BV) is niet voor niets de meest gekozen rechtsvorm onder ambitieuze ondernemers. Het biedt een cruciaal schild: in beginsel is uitsluitend de BV aansprakelijk voor haar eigen schulden, en blijft uw privévermogen buiten schot. Toch is deze scheidslijn niet absoluut. In de juridische praktijk zie ik met grote regelmaat dat schuldeisers, wanneer de BV niet kan betalen, hun pijlen richten op de bestuurder in privé. En hoewel de drempel hoog is, is de corporate sluier wel degelijk te doorbreken.
We spreken hier over bestuurdersaansprakelijkheid buiten faillissement. U hoeft dus niet failliet te zijn verklaard door de rechtbank om als bestuurder persoonlijk te moeten bloeden voor een zakelijke schuld. Het kernbegrip in deze procedures is het 'ernstig persoonlijk verwijt'.
Interne versus Externe aansprakelijkheid
Het Nederlandse ondernemingsrecht kent twee hoofdroutes waarlangs u als bestuurder in privé kunt worden aangesproken:
- Interne aansprakelijkheid (Art. 2:9 BW): Hierbij stelt de BV zelf (vaak na een aandeelhouderswissel of door ingrijpen van de Raad van Commissarissen) u aansprakelijk voor een onbehoorlijke taakvervulling. Denk aan het nemen van volstrekt onverantwoorde financiële risico's of het handelen in strijd met de statuten.
- Externe aansprakelijkheid (Art. 6:162 BW): Dit is de route die schuldeisers, leveranciers of de fiscus bewandelen. Zij stellen dat u als bestuurder een onrechtmatige daad jegens hen heeft gepleegd. Dit is veruit de meest voorkomende en gevaarlijke vorm voor de DGA.
De twee ankers van externe aansprakelijkheid
Wanneer een schuldeiser u in privé aanspreekt op grond van een onrechtmatige daad, toetst de rechter uw handelen hoofdzakelijk aan twee strenge jurisprudentiële maatstaven:
1. De Beklamel-norm (Aansprakelijkheid bij het aangaan van verplichtingen)
U bent als bestuurder persoonlijk aansprakelijk als u namens de BV een contract of verplichting aangaat, terwijl u op dat moment wist – of redelijkerwijs behoorde te begrijpen – dat de BV deze verplichting niet zou kunnen nakomen, én geen verhaal zou bieden voor de resulterende schade. Simpel gezegd: u bestelt een grote partij goederen terwijl u weet dat de bankrekening leeg is en er geen structurele inkomsten meer zijn.
2. Frustratie van betaling of verhaalsmogelijkheden
U bent namens de BV een verplichting aangegaan en de BV kón aanvankelijk wel betalen. Echter, u zorgt er vervolgens als bestuurder (actief) voor dat specifiek deze crediteur niet betaald wordt. Een klassiek voorbeeld is selectieve betaling: de liquiditeit is krap, en u besluit om wel gelieerde partijen, uw eigen managementfee, of leveranciers die u aardig vindt te betalen, maar die ene specifieke schuldeiser bewust in de kou te laten staan. Ook het 'leegtrekken' van de BV door het overdragen van activa naar een zuster-BV (sterfhuisconstructie) valt hieronder.
Strategisch advies: Bescherming in de bestuurskamer
Hoe voorkomt u dat een zakelijk geschil ontaardt in een persoonlijk faillissement? Alles draait om transparantie, tijdige actie en onweerlegbare verslaglegging.
Zodra u merkt dat de liquiditeit van de BV structureel onder druk komt te staan, treedt u een gevarenzone binnen. In deze fase is het essentieel dat u uw besluitvormingsproces vastlegt. Waarom kiest u ervoor om bepaalde schuldeisers wel te betalen en andere niet? Is daar een objectieve rechtvaardiging voor (bijvoorbeeld omdat de levering van die specifieke partij essentieel is voor de continuïteit van de bedrijfsvoering)? Leg dit vast in notulen of een bestuursbesluit.
Grijp bovendien tijdig in om kosten te reduceren. Als de loonkosten te zwaar drukken, initieer dan een correcte reorganisatie volgens het afspiegelingsbeginsel in plaats van de BV langzaam te laten leegbloeden. Keer in onzekere tijden absoluut geen dividend uit en verreken geen rekening-courant schulden ten gunste van uzelf als DGA.
